Fra selvtillid til selvværd: fremtidens leder forener deres styrker

"De, der skygger for andre, står bagerst, når det gælder den indre følelse af selvværd."

-Citat fra bogen: Porten til det nye lederskab.

En ualmindelig vigtig faktor, hvis man vil blive en bedre leder, er villigheden til at kigge indad. Vi tror ofte, at ledelse handler om at lede andre, men i høj grad handler det om at lede sig selv. Man kan ikke lede andre uden at kende sig selv ind og ud og anerkende, at der stadig er meget at lære om egne adfærdsmønstre og tankegange.

Ekstern motivation driver mange ledere.

Et karaktertræk, som ofte spænder ben for indre indsigt, er at være motiveret af eksterne ting. Mange motiveres af at skabe præstationer for at få anerkendelse, indflydelse og succes. Det er denne type leder, der ofte hyldes i medier som Børsen og Berlingske – den stærke leder, der sætter ambitiøse mål, får tunnelsyn og er villig til at tilsidesætte alt for at opnå resultater. Disse indædte resultatskabere har ofte klaret sig godt karrieremæssigt og ses som ideelle ledere i den moderne præstationskultur.

Men i en brydningstid som den, vi står i nu, hvor vi stiller spørgsmål ved, hvordan ledelse skal være i fremtiden, og hvordan vi undgår den trivselskrise, vi står i, er det interessant at se på den type ledere, vi har hyldet hidtil. Det er nødvendigt at overveje, hvordan den præstationsdrevne tilgang påvirker både lederne selv og deres relationer, samt hvordan den reelt påvirker deres evne til at skabe resultater gennem andre.

Ens ledelsestilgang kan være selvværds- eller selvtillidsorienteret.

Noget tyder på, at man som menneske og leder kan være drevet af enten selvværd eller selvtillid i sin ledelsesstil. En selvtillidsorienteret leder er ofte drevet af ekstern motivation, konkurrerer og sammenligner sig med andre. De lever af den anerkendelse, de får fra deres arbejde og resultater. Deres "føde" er ydre anerkendelse, men det, de mangler, er oprigtig indre anerkendelse. En selvværdsorienteret leder derimod, er ofte drevet af intern motivation og vurderer selv, om det, de har og er, er godt nok ud fra egne værdier. Er man selvværdsorienteret i sin ledelsestilgang, er man tilfreds med, hvem man er, og hvad man er for andre. Man omfavner sine svagheder og sårbarheder og oplever, at man er noget værd blot ved at være til, og ikke pga. anerkendelse for det, man kan eller er kompetent til.

Mange ledere er blevet ledere på grund af det selvtillidsdrevne – de har ønsket at opnå succes, penge og indflydelse. De har drømt om det store hus, de dejlige ferier og glansbilledfamilien. Ofte har de opnået det, men er ikke klar over, at deres eksterne fokus og motivation nemt kan komme til at skygge for andre.

Det interessante er, at i den brydningstid, vi står i nu, er deres karriere ofte nået langt på grund af det selvtillidsorienterede. Men det vil være det selvværdsorienterede, der afgør, om de reelt kommer videre i deres karriere og bliver en del af de nye, moderne ledere.

Den selvtillidsorienterede leder fylder et indre tomrum med ydre anerkendelse.

Hvis man kigger bag facaden hos den selvtillidsorienterede leder, vil man ofte se, at de i deres barndom har skullet gøre specifikke ting eller tilegne sig kompetencer, som deres forældre har rost. Forventningerne har ofte været høje, og de har fraspaltet de ting, som blev opfattet som forkerte, og i stedet skabt en rolle med de kompetencer, de oplevede som vigtige. De har dyrket disse kompetencer og er blevet dygtige til dem for at føle sig kompetente. Men ofte er det et tegn på, at de måske ikke helt har fået det, de behøvede som børn. For når forældre udelukkende fokuserer på at fremhæve deres børns dygtighed og kompetence, skaber de en tomhed i deres indre – en mangel på selvværd. Denne tomhed forsøger de derefter at fylde med ydre anerkendelse.

Deres identitet bliver til det, de kan, og det andre fortæller dem, de kan, men ikke hvem de reelt er. Det er et mønster, som den selvtillidsdrevne leder tager med sig ind i voksenlivet og deres karriere.

Selvtillidsorienterede ledere vil ofte kunne nikke genkendende til disse karakteristika:

• Skaber resultater gennem en stærk vilje til at lykkes.

• Måler sig konstant op mod andre og konkurrerer hele tiden.

• Er ofte kritisk over for sig selv og andre, med høje forventninger.

• Foretrækker at præstere selv fremfor at gøre det gennem andre.

• Tilpasser sig andres agendaer, når presset stiger.

• Brænder ud i perioder, hvor den eksterne anerkendelse mangler eller er lav.

• Har en indre angst for at blive afsløret som inkompetent.

• Har ofte en indre dialog, som er hård over for dem selv.

• Kan ofte have to lidt forskellige personligheder. Én derhjemme i trygge og vante omgivelser og én på arbejde.

• Føler en indre tomhed og en følelse af aldrig helt at være god nok, hvilket driver et behov for at bevise sit værd.

• Forsvarer sig selv og statuerer eksempler.

• Ser mål som succes, penge, magt og status som helt essentielle.

Den selvtillidsdrevne leder kan i den grad skabe resultater, og det er nok grunden til, at denne ledelsesstil er blevet så populær, og at det er de selvtillidsdrevne medarbejdere, som er blevet ført op gennem hierarkiet og nu ofte sidder på de virkelig gode jobs.

Revner i facaden.

Men selvom den selvtillidsorienterede leder virkelig har været god for dansk erhvervslivs produktivitet, så begynder der at vise sig revner i facaden. For det selvtillidsdrevne kommer ofte til kort, når det gælder relationer og det at skabe psykologisk tryghed i en gruppe.

Problemet opstår, fordi den selvtillidsorienterede leder ofte sammenligner og vurderer andre. En af de værste følelser, man kan få som medarbejder, er følelsen af at blive vurderet – at føle at man ikke lever op til forventningerne. Indtil man tænker: "Er jeg god nok?" og frygter at blive fundet for let. Denne konstante vurdering og sammenligning kan skabe en følelse af usikkerhed og utryghed blandt medarbejderne, hvilket kan skade teamets dynamik og samarbejdsevne. For uden tillid er man ikke et velfungerende team.

Derudover kan den selvtillidsorienterede leder have svært ved at vise sårbarhed eller indrømme fejl, da dette kan opfattes som et tegn på svaghed, noget af det forkerte, som er blevet spaltet fra i barndommen. De er vant til at være kompetente, så sårbarhed ligger langt fra deres komfortzone. Dette skaber en ubalance i forholdet til medarbejderne, som langt hellere vil se en leder, der også kan snuble, falde og fare vild – ligesom dem selv. Uden at ønske det, hindrer lederen sig selv i at opbygge ægte, tillidsfulde relationer med medarbejderne, da ægte forbindelse ofte kræver en vis grad af åbenhed og sårbarhed.

Selvtillid skal findes igen og igen.

Det er ikke kun udfordrende at arbejde for en selvtillidsorienteret leder, men også svært for lederen selv. Selvom selvtillid kan være en stærk drivkraft, der skaber imponerende resultater, er selvtillid en flygtig følelse, der konstant skal genvindes.

Lederen må hele tiden forsikre sig om, at de kan levere igen og igen, og indimellem kan de ikke. Sådan er det jo for de fleste af os, og denne usikkerhed skaber en konstant angst for at fejle. Angsten for at fejle ligger altid på lur lige bag glæden ved at vinde. Det skaber en underliggende uro, som lurer rundt om hvert hjørne, og som den selvtillidsdrevne leder har meget svært ved at slippe af med.

Uden selvtillidsorienterede individer havde vi aldrig vundet OL eller Tour de France, og mange af de største succeser i dansk erhvervsliv var aldrig sket. Dette blogindlæg er ikke tænkt som en kritik af den selvtillidsorienterede ledelsesstil, for den har skabt imponerende resultater. Men hvis du som leder kan nikke genkendende til nogle af de ting, jeg nævner, og mærker, at der er behov for noget andet - både for dig selv og dine medarbejdere - så er det muligt at adoptere de bedste elementer fra den selvværdsorienterede ledelsesstil. Derved kan du opøve evnen til at skabe ægte engagement og få folk til at føle, at de har reel værdi som mennesker, frem for blot at være en ressource. For det er aldrig for sent at arbejde med at højne ens selvværd.

I næste uges blogindlæg kigger vi nærmere på selvværdsorienteret ledelse, hvornår man som leder opdager, at det er en vigtig brik, og hvordan man kan bruge det bedste fra begge sider.

Hvis du kunne lide dette blogindlæg, så læs også dette Frenemies og ambition: At beherske kunsten at udnytte dine styrker uden at lade dem bremse dig. (milleschou.com)