Gode ledere gør uetiske ting!

Hvorfor?

Fordi de oftest var i 'god tro'!

I det store hele er vi som mennesker væsentlig mindre hæderlige, end vi selv tror. Vi har nemlig en meget stærk trang til at se os selv i et meget positivt lys, især når det gælder ærlighed og etik.

Vi mener per automatik, at vi er mere moralske end andre, og at vi opfører os mere etisk korrekte end gennemsnittet.

Jeg kører selv måske lidt for stærkt på motorvejen, men jeg kunne aldrig finde på at køre for stærkt i en by! Sådan en person er jeg ikke! Rationelt kan jeg jo godt høre, at det lyder skævt, men jeg overbeviser mig selv om, at jeg er lidt af en helgen i trafikken.

Vi er har større chance for at komme i himlen end Moder Teresa

En analyse fra 1997 (US News and World Report Survey) viste faktisk, at de 1000 respondenter i en spørgeskemaundersøgelse mente, at Moder Teresa havde 79% chance for at komme i himlen, når hun døde. Bill Clinton havde kun 52% chance, mens Michael Jordan havde 65% chance for at komme i himlen.

Der var kun én anden person, som havde en større chance for at komme i himlen end Moder Teresa. Det var respondenten selv, da de i gennemsnit vurderede, at de havde 87% chance for at komme i himlen. Vi ser altså på os selv med meget milde øjne.

Så hvorfor er det, at gode ledere ind imellem kommer til at handle uetisk? Fordi de reelt set ikke selv var klar over, at de gjorde noget uetisk. Vi har nemlig nogle snubletråde eller blinde vinkler indbygget i vores hjerne. Kognitive bias, som forvansker vores opfattelse af ting og ubevidst gør, at gode ledere i nogle tilfælde ubevidst ender med at lave uetiske beslutninger.

Her kommer 5 af de blinde vinkler eller kognitive bias, som kan have afgørende indflydelse på mange dårlige og uetiske beslutninger.

1. Dunning-Kruger-effekten:

Ingen ydmyghed og overdreven tro på egne evner. Det er, når man har skabt en illusion omkring ens egen overlegenhed. Man tror, man er bedre end den gennemsnitlige person inden for et område. Samtidig har man en tendens til at underestimere de folk, som reelt er de mest kompetente. Det gør, at den mest ukompetente ender med at træffe beslutningen, og den mest kompetente sidder på sidelinjen og tænker "HVORFOR…!" Denne overvurdering af egne evner gælder også, hvor etiske vi tror, vi er. Vi har altså kritiske briller på, i forhold til, hvor etisk andres adfærd er, men samtidig har vi ubetinget tillid til vores egne etiske beslutninger.

2. Bekræftelsesbias:

Vi samler på oplysninger, som bekræfter det, vi allerede har af overbevisninger. Det gør, at vi som ledere har en tendens til at søge, tolke og huske oplysninger på en måde, der bekræfter vores eksisterende holdninger og overbevisninger. Det gør, at vi laver ensidige beslutninger, hvor vi ubevidst overser information, som udfordrer vores eksisterende holdninger. Rent etisk betyder det, at hvis en medarbejder eller kollega udfordrer vores adfærd, så vil vi forsøge at retfærdiggøre det eller finde på en mere uskyldig forklaring på noget, som måske faktisk er på kant med lovgivningen.

3. Sunk cost bias:

Når først man har sagt A, må man også sige B…! Ledere kan være tilbøjelige til at fortsætte med at investere i projekter eller strategier, der bare ikke fungerer, simpelthen fordi de allerede har brugt tid og ressourcer på dem. Mange projekter burde være lagt i graven for længst, men får alligevel lov at fortsætte. For at retfærdiggøre de allerede investerede midler kan ledere være tilbøjelige til at tilpasse regnskaber eller business cases for at skabe en illusion af succes eller rentabilitet. Dette kan føre til en uetisk tilbøjelighed til at skjule tab eller overvurderede overskud.

4. Anker-effekten:

Indledende oplysninger eller tal, som præsenteres for ledere, kan have en uforholdsmæssig indvirkning på deres beslutninger og evalueringer. Det, du hører først, har en tendens til at påvirke din beslutning i langt højere grad, end du tror. Anker-effekten kan skabe en skævvridning i den opfattelse, beslutningstagere har omkring information og valgmuligheder. En ting, som både ledere og bestyrelsesmedlemmer bør være meget opmærksomme på, når de træffer beslutninger på baggrund af andres præsentationer. For du kan blive forledt til at træffe beslutninger, som er mere uetiske, end du selv var bevidst om.

5. Konformitetsbias: Hvis de andre siger det, eller gør det, så må det jo passe. Det er tankegangen om at “vi gør jo ikke noget, som andre i vores branche ikke gør!” Konformitetsbias refererer til tendensen til at tilpasse ens adfærd, holdninger eller meninger for at passe ind eller være i overensstemmelse med det, der anses for socialt acceptabelt eller normen i en given gruppe eller branche. Problemet er, at det etisk kan blive en virkelig slem glidebane. Et hurtigt kig på Forbrugerombudsmandens hjemmeside, giver et væld af eksempler på denne typer uetiske beslutninger.

Vi kommer alle til at træffe dårlige eller uetiske beslutninger på et eller andet tidspunkt i vores liv. At vi ikke var klar over det pga. de blinde vinkler, retfærdiggør det ikke, men det giver en forklaring. Den eneste måde at undgå disse uetiske ubevidste beslutninger er at reflektere over hvilke af de kognitive bias du er mest påvirket af. Det kræver at man kigger sine tidligere uetiske beslutninger efter i kortene. Det er dog lidt lige som at vinterbade, det kræver en vis grad af overvindelse til at begynde med, men bagefter giver det en rar tilfredshedsfølelse.