Historien om medarbejderen som sagde op fordi hun savnede anerkendelse, men fik masser af ros.

Jeg mødtes for nylig med en ung leder, der fortalte, at hun havde sagt sit job op – uden at have et andet job på hånden. Hun var så frustreret, at hun simpelthen ikke kunne fortsætte.

På papiret virkede alt ellers godt. Alle "hygiejnefaktorer" var på plads: god løn, frugt i kantinen, fleksibilitet og mulighed for at arbejde hjemmefra. Chefen var faktisk flink og gav hende masser af ros for det arbejde, hun lavede. Alligevel havde frustrationen bygget sig op over tid – så meget, at både hun og hendes leder vidste, at der var et problem. Chefen følte sig magtesløs, for han havde afprøvet alle de muligheder, han kunne forestille sig for at gøre hende tilfreds.

Men problemet handlede ikke om ros. Det handlede om anerkendelse.

Ros vs. anerkendelse

For den unge leder føltes det, som om hun savnede anerkendelse og mening i sit arbejde. "Jamen, jeg roser dig jo meget," sagde chefen – og det gjorde han, men rosen var altid relateret til en specifik opgave eller et produkt. Rosen var som et plaster på et åbent benbrud. Der var langt mere på spil, meget mere under overfladen og meget, der forblev usagt. Selv den unge leder kunne ikke helt sætte fingeren på, hvad det var, hun manglede.

De to lag af kommunikation

Ofte taler vi om "ting, problemer, opgaver" – de konkrete og håndgribelige aspekter, som kan fixes og løses. Dette kalder vi for INDHOLD. Men der er også et andet lag – PROCES laget. Det er alt det usagte, det, der handler om vores følelser, hvordan vi oplever at blive mødt af andre, og de signaler, vi opfatter mellem linjerne.

Fix-it lederen: holder sig til indholdet

Ledere er ofte trænet til at løse problemer. Vi lægger planer, følger op og evaluerer – det er, hvad vi gør. Derfor falder vi naturligt ind i en "fixer"-mentalitet, hvor vi fokuserer på indholdet. Hvis vi bare kan finde løsningen, må problemet jo blive løst, ikke? Men her går det ofte galt.

I casen med den unge leder forsøgte hendes chef at finde en konkret handling for at løse problemet, men missede pointen: Hun ønskede blot at blive lyttet til, set og forstået. Hun ønskede bare at nogen skulle se værdien i den hun var, og det hun kom til bordet med. Det havde været anerkendelse i hendes optik.

Tænk på dine seneste 1:1-møder med dine medarbejdere. Hvor ofte har du givet dem råd og forsøgt at hjælpe dem med en løsning? Og hvor ofte har du blot lyttet og udtrykt din forståelse uden at prøve at løse deres problemer?

Det er svært, fordi vi har en tendens til automatisk at falde ind i vores "fixer"-mentalitet.

Når vi tuner ind på proceslaget 

Når vi tager os tid til at lytte uden at forsøge at fixe, men i stedet prøver at forstå og acceptere, føler den anden person sig set og hørt på et dybere niveau. Dette er en form for empati, hvor vi anerkender medarbejderens oplevelse uden straks at ville ændre den. Når en person føler sig lyttet til og forstået, mindskes følelsen af isolation, og der opstår en følelse af samhørighed og tillid. Og lige præcis det, er afgørende i et arbejdsmiljø, hvor mange ofte føler sig pressede eller oversete.

At tune ind på proceslaget handler også om at skabe en tryg atmosfære, hvor medarbejderne føler, at deres tanker, følelser og bekymringer tages alvorligt. Det giver dem en følelse af, at de ikke blot er et "middel" til at opnå resultater, men værdifulde mennesker med deres egne perspektiver og bidrag. Når en leder lytter uden at afbryde eller umiddelbart tilbyde løsninger, skabes der en oplevelse af reel respekt og åbenhed. 

Rækkefølgen betyder noget

Nej, vi skal ikke droppe vores "fixer"-mentalitet – den har sin berettigelse. Men vi skal forstå, at det ofte ikke er der, vi skal starte. Hvis vi starter med fixer-løsningen, risikerer vi, at medarbejderen føler sig misforstået eller reduceret til et problem, der bare skal løses. Det kan let opfattes som en kold og uempatisk tilgang. I stedet skal vi starte med at lytte, forstå og vise empati. Når vi gør det, er medarbejderne ofte meget mere åbne for at finde en løsning, men rækkefølgen gør altså en forskel.

Ros vs. anerkendelse – en vigtig nuancering

Ros handler om at skabe glæde og give et øjeblikkeligt boost af positiv energi. Men emotionelt kan ros føles som en kortvarig belønning – ofte overfladisk – da den ofte relaterer sig til specifikke opgaver: “Den kampagne blev virkelig flot”, “Det var en god præsentation”.

Anerkendelse går dybere. Den handler om at værdsætte og forstå den indsats og dedikation, en person lægger i sit arbejde. Anerkendelse føles som at blive set og værdsat for, hvem man er, ikke kun for, hvad man har gjort. Den skaber en dybere forbindelse og bygger på tillid og respekt.

En enkel ændring kan gøre en stor forskel: I stedet for at sige “Godt gået” eller “Det var virkelig en god…” kan du sige: “Jeg værdsætter virkelig din evne/dedikation til at…”. Med denne simple ændring sætter du spotlight på personens kompetencer og værdi som menneske.

Ros er ikke forkert og kan være nyttig til at motivere her og nu, men anerkendelse er det, der bygger varig tillid og relationer. Det er anerkendelsen, der gør, at man bliver på en arbejdsplads.

At skabe en mere anerkendende kultur

Hvordan man skaber en mere anerkendende arbejdsplads eller ledelsesstil er et helt blogindlæg værd i sig selv. Pointen her er at gøre dig opmærksom på, at ros og anerkendelse ikke er det samme. Når en medarbejder kun føler sig mødt på indholds-planet og ikke på proces laget, skaber det en ubalance, en disharmoni. Det føles ikke ægte; det føles overfladisk og uden bund. Så husk, at det ikke altid handler om at finde løsningen – fixe noget - nogle gange er det nok bare at være til stede, lytte og anerkende den menneskelige værdi. 

Hvis du vil se et eksempel på indhold og proces så se den lille film: It's not about the nail. Den beskriver det så perfekt.

Hvis du kunne lide dette indlæg, så bør du også læse Fra konflikt til sammenhold: tillidens magi i teams. (milleschou.com)