Må jeg ikke nok putte dig i en kasse?....Please! - DEL 2

Skyggesiden af de 6 alternative ledertyper.

Fandt du ud af, hvilken type eller typer af ledere, du bedst kunne se dig selv, din chef eller kollega i? Ellers bliver du nødt til at læse dette blogindlæg først: www.milleschou.com/post/må-jeg-ikke-nok-putte-dig-i-en-kasse-please-del-1

Nu har jeg ikke lavet de 6 ledertyper bare for sjov, men for at illustrere, hvordan hver af dem kan påvirke organisationer og medarbejdere, og det er ikke alt sammen lige positivt. For hver ledertype har nemlig sine unikke udfordringer og problematikker, som kan have betydelige konsekvenser for arbejdsmiljøet, trivslen eller produktiviteten, hvis de ikke erkendes og adresseres.

Så nu er det tid til at tage et kig på de mindre glamourøse aspekter af hver ledertype. For lad os være ærlige, selv de bedste superhelte har dårlige dage, og vi som ledere er ingen undtagelse. Spørgsmålet er bare, om vi vil indrømme det?

1. Pyramiden: Pyramiden kan være for stærkt forankret i traditioner og ønsket om at vise handlekraft. Pyramide-lederne kan godt deles op i to lidt forskellige grupper. Der er dem, der hylder kompromisløshed og arbejd-hårdt-mentaliteten som vejen til at løse fremtidens problemer, og så er der dem, der fastholder en ledelsesstil, der virkede for 20 år siden og ikke kan forstå, at det ikke virker helt efter hensigten på nutidens problemer. Hos begge grupper ligger der et underliggende værdisæt om, at gode ledere (og deres familier?) må bringe store ofre for at få succes. For begge grupper gælder det, at deres styrke og magt undertiden kan føre til en autokratisk ledelsesstil, der mangler medarbejderinddragelse, medbestemmelse og trivsel. De emmer af "Gør nu bare, gør som jeg siger, jeg ved, hvad jeg snakker om." Deres aura af ærefrygt kan skabe en barriere mellem dem og deres medarbejdere, hvilket logisk nok kan føre til en mangel på åbenhed og kommunikation. På den anden side er de lidt lige som rockstjerner, og mange nye ledere flokkes gerne om dem.

Al den snak om bæredygtig ledelse og medarbejdertrivsel omtales tit med en let nedladende overbærenhed, tilsat et krydderi af ord som "hyggelig," "forkælede," eller "manglende robusthed," mens ord som "produktivitet," "vækst," og "bundlinje" bliver sagt med fast overbevisning i stemmen. Indflydelse og netværk er vigtigt for pyramiden, og derfor tiltrækkes de oftest af "boyband-klubber" som VL-grupper og bestyrelser. De er nemme at spotte - du kan finde dem på billeder af bestyrelser, hvor alle sidder i jakkesæt. Måske er der en enkelt kvinde i hjørnet, "for vi skal jo have kvinder i bestyrelsen..."! Og nu tror du helt sikkert, at der kun kan være mænd inden for denne ledertype, men jeg har absolut også observeret kvindelige pyramider.

2. Træet: Træet er fleksibel, men flytter sig ikke ret meget, når det kommer til stykket. De er nemlig kun tilpasningsdygtige til en vis grad. Når det kommer til de afgørende forandringer, kan de vise sig at være overraskende forandringsresistente. Deres tilpasningsdygtighed kan undertiden føre til uklarhed om organisationens mål og retning. Træ-lederen trives bedst med små, gradvise ændringer, der ikke ryster hele fundamentet, da de tror, at dette er den bedste måde at få folk med sig. Selvom de hævder at forbedre arbejdsgange, ender de ofte ubevidst med at fastholde ineffektive processer og arbejdsmetoder på grund af frygten for at konfrontere de nødvendige, men større ændringer. Nogle gange har træet svært ved at fastholde beslutninger og skifter konstant kurs. De følger vinden (og de sidst nye trends), og da vinden kan komme fra alle retninger, kan dette resultere i en manglende konsistens i deres ledelsesstil. Træet elsker at smykke sig med ord som bæredygtighed, tendenser og forandringsledelse. De foretrækker ofte at arbejde i kulissen for at undgå risikoen for at få hug. Og du finder dem ofte i innovative og dynamiske organisationer, hvor løbende forandringer betragtes som en naturlig del af hverdagen. Træet følger med i alt det nye og kan alle de digitale 3-bogstavsforkortelser og er vild med ord som scrum, agil og CSR. Hvis du vil vide, hvad det sidst nye buzzword er, så er det dem, du skal spørge.

3. Floden: Harmoni er virkelig i højsæde for floden, i deres egen terminologi vil de ikke selv beskrive det som harmoni, men mere som at få ting til at flyde/køre. Men deres jagt på harmoni (eller få ting til at flyde) kan føre til mangel på fasthed i beslutninger. Det er dem, der træffer en beslutning for derefter at blive udfordret på beslutningen. Efterfølgende vælger de derfor, i harmoniens navn, at lave beslutningen om, så alle bliver glade og vi kan komme fremad igen. Større konflikter, som nok skulle være taget, bliver sjældent taget, for det løser sig nok af sig selv med tiden. Desværre betyder det, at der ofte ligger gemte konflikter, som man bare har lagt låg på, men som bliver ved med at poppe op igen og igen. Floden kan se alting fra begge sider i en konflikt og tager sjældent den ene parts side. Deres tilpasningsdygtighed og diplomati kan få dem til at virke som når man prøver at holde fast i en ål, man ved aldrig helt, hvor man egentlig har dem. Om man har fat eller ej. Med den effekt, at de til tider kan komme til at fremstå manipulerende, især hvis man får øjnene op for deres subtile metoder. For det er dem, som planter ideer hos folk, uden folk opdager det. De taler ofte om "win-win" og om, at "der er de rigtige, og så er der de kloge beslutninger," eller "lad os finde den gyldne mellemvej." De taler altid med folk, og de har et mentalt skakspil kørende hele tiden, hvor de prøver at forudsige det næste nødvendige træk, for at beholde harmonien eller flytte tingene fremad. Men det er nu rarest, hvis alle er glade! Hvis du vil spotte dem, så tænk på den leder i din organisation, som ingen nogensinde rigtigt bliver sure på.

4. Fyrtårnet: Når det lange lys altid er tændt, og fokus er på visionen og fremtiden, ja, så er det ofte på bekostning af i dag og her og nu. Drift er et kedeligt nødvendigt onde, mens det, der virkelig betyder noget, er fremtiden. De er gode til at skabe følgeskab i forhold til strategien og visionen, men ofte halv-dårlige til at implementere den. For det bliver alt for detaljeret, kedeligt, og svært, når først tingene skal ske. "Jamen, det er jo bare lige..." eller "nu skal vi jo heller ikke gøre det sværere, end det er..." Forventningerne hos fyrtårnet er skyhøje, og de forventer meget af deres team, i en sådan grad, at stress og overarbejde nemt kan opstå. Fyrtårnet kan være faktaresistent, hvis ikke fakta underbygger hans retning. Det er rart at sidde oppe i tårnet og skue ud over fremtiden og udstikke kursen, men fyrtårns-lederen aner ofte ikke, hvad der rører sig i deres organisation, og er nogle af de sidste til at finde ud af det, hvis der er problemer med medarbejdertrivslen. For de har alt for travlt med at zoome ind på fremtiden og sige alle de rigtige ord til bestyrelsen. Men når kursen er sat, så laver de nødigt om på retningen, og deres fasthed i retning kan nogle gange gøre dem ufleksible, når verden ændrer sig, eller nye muligheder opstår.

5. Gartneren: Gartneren vil så gerne gøre det godt for sine medarbejdere, at han/hun har en tendens til at "gøde" dem for meget. De overplejer deres medarbejdere og glemmer nogle gange organisationens mål i forsøget på at få alle til at trives. For meget fokus på pleje og trivsel kan tage tid og ressourcer væk fra produktiviteten og målene. Gartneren elsker harmoni ligesom floden, og derfor kan svære samtaler godt blive udskudt, og man kan finde på at beholde medarbejdere, som man reelt set burde tage afsked med. For de skal jo bare lige finde deres rette hylde... eller de har det lidt svært på hjemmefronten. Empati og forståelse er vigtigt for gartneren, og de kan nærmest blive til arbejdspladsens socialrådgivere, da deres kontor altid er åbent. Det er dem medarbejderne går til, når de er trætte af en anden leder i organisationen. Gartneren kunne aldrig finde på at sidde ved lederbordet i kantinen - de sidder ude hos deres medarbejdere, hvor de ved præcis, hvem der er ved at blive skilt, og hvem der har problemer med deres teenagebørn. Men med fingrene så dybt begravet i mulden, kan det ofte være svært at hæve sig op i helikopteren, og de kan miste det store billede i forsøget på at pleje detaljerne, menneskerne og det nære. De glemmer fokus på resultaterne, for at folk har det godt, er vigtigere end bundlinjen.

6. Fyrværkerimesteren: Fyrværkerimesteren er som en popcornmaskine, når det handler om ideer og planer. De er sjældent forankret i en langsigtet strategi, men opstår bare løbende. Tankegangen er, at jo flere skibe vi sætter i søen, jo bedre. Nogle af dem overlever jo nok. Men den konstante strøm af ideer og planer, som sjældent passer ind i en større strategi, kan føre til manglende fokus og en udvanding af ellers måske gode ideer. For medarbejderne føler ofte, at de ender i en centrifuge, for det, vi jagtede i mandags, kan meget vel ændres på fredag. Fyrværkerimesteren kan være for ivrige efter at tage chancer, for at lave det mest spektakulære show. Men den store risikovillighed kan føre til fiasko og uforudsigelige resultater. Når det sker, har fyrværkerimesteren en tendens til at bøje resultaterne, så de passer til deres eget verdensbillede. Hvis fyrværkeriet fejler, så er det klart en eller andens skyld, som må have misforstået instruktionerne... "men pyt, jeg har en ny idé." Denne type leder kan undertiden skabe et ganske ustabilt arbejdsmiljø for medarbejderne, uden de måske selv ved det. Med så mange ideer, planer og ændringer kan medarbejderne nemt føle sig meget usikre på, hvad der kommer næste gang.

Du har nok gættet, at man sjældent kun er én type, men ofte kan se sig selv i flere af typerne. Men måske har man en præference for en eller to, som man oftest hælder til. Hver har sine fordele og ulemper, styrker og svagheder, men bevidstheden om, hvordan vi påvirker vores omgivelser og medarbejdere gennem vores tilbøjelighed mod en eller flere ledelsetyper, er vigtig selvindsigt som leder.