Organisatorisk evolution og fremtidens ledelse

Kan tidligere tiders organisatoriske evolutionære stadier forudsige det nye ledelsesparadigme, vi står over for?

Verden forandrer sig, vores organisationer udvikler sig, og vores ledelsesmetoder må følge med. Det handler om evolution, og det er uundgåeligt. Vi står over for et nyt evolutionært stadie, og med det følger også et nyt ledelsesparadigme. Et ledelsesparadigme som vil bringe nye måder at arbejde på, nye måder at opfatte verden og os selv på.

Vi kan næsten mærke, hvordan det, der virkede engang, ikke længere fungerer så godt. Der er behov for nye løsninger og nye måder at gøre tingene på. AI er med til at speede processen op, men der har længe været mange symptomer på skiftet: udfordringerne omkring trivsel og mental sundhed, quiet quitting, behovet for at tage hånd om vores brug af ressourcer på planeten og miljøudfordringer. Alle disse symptomer eller indikationer peger på, at vi er på tærsklen til en ny æra.

Historisk set har vi gennemgået mange evolutionære stadier, og vi står nu på kanten af det næste store skifte. Men kan vi allerede nu spekulere over, hvad der kommer til at ske i dette skifte? Kan vi gennemskue det ved at kigge på tidligere tiders store evolutionsspring? Vi kan i hvert fald få nogle retningsmarkører, som kan hjælpe os med at navigere i den kommende forandring.

Frederic Laloux beskriver i sin bog "Reinventing Organizations" de forskellige evolutionære stadier i detaljer. Hvert evolutionært stadie har fået en farve for at gøre dem nemmere at huske og forstå. Her får du et kort sammenkog af hvert stadie, og vi starter meget langt tilbage i tiden. Vi starter nemlig helt tilbage i oldtids stenalderen 100.000-50.000 år f.Kr.

Infrarød æra:

I de tidligste stadier af menneskehedens historie levede vi i små grupper eller familier uden nogen form for kompleks organisering. Overlevelsen var afhængig af at finde føde, og der var ingen faste roller eller ledere. Der var heller ingen specifik rollefordeling mellem kønnene, ud over kvindens naturlige funktion som den, der fødte børn. Denne periode var præget af et simpelt liv med minimal struktur og ingen centraliseret magt. Beslutninger blev truffet kollektivt, og alle havde en ligeværdig stemme i gruppens handlinger.

Magenta æra:

I takt med at samfundet/gruppen voksede i størrelse, blev der behov for mere kompleks organisering. Dette førte til fremkomsten af ældre med større magt og indflydelse inden for gruppen. Livet i denne æra var præget af spirituelle og magiske overbevisninger, da logisk årsag og virkning ikke var en central del af verdensforståelsen. Man levede i nuet, men med en dyb respekt for naturen og historien, mens fremtiden forblev uforudsigelig og derfor ikke blev prioriteret. På dette tidspunkt var vi jæger-samlere, og man levede en nomadisk tilværelse, hvor gruppen flyttede efter, hvor der var mad. Ens verden var centreret om, hvor ens gruppe var. Ældre medlemmer af samfundet fungerede ofte som vismænd eller ledere, som man søgte råd hos.

Impulsiv Rød æra:

Med fremkomsten af de første primitive klaner og høvdingesamfund begyndte de tidligste former for organiserede samfund at tage form. Disse tidlige samfund blev ledet af en klanleder eller høvding og var de første reelle organisationer med en centraliseret magtstruktur. Ens verden var centreret om bopladsens/byens område, men man begyndte at holde øje med "rivaliserende naboer". Magt blev en afgørende valuta, og samfundets medlemmer begyndte at forstå koncepterne belønning og straf. Der opstod en meget sort-hvid verdensopfattelse, hvor alt blev delt op i gode og onde, stærke og svage. Der var en klar rollefordeling med ledere og soldater, og nye begreber som slaver og fjender opstod. Selvom disse samfund kan virke primitive i moderne øjne, eksisterer lignende strukturer stadig i visse ekstreme kontekster, såsom i voldelige områder eller fængsler.

Rød æra:

I den røde æra udviklede sig opportunistiske organisationer, der opererede med kortsigtede mål. Tænk i retning af mafiaorganisationer. Størrelsesmæssigt spænder de dog fra små organisationer til noget, der minder om imperier. De bygger på en kontinuerlig brug af magt i relationerne for at holde sammen på folk. Så snart en leder mister sin magt, vil andre forsøge at overtage. De fungerer mere eller mindre som et ulvekobbel. Loyalitet sikres ved, at man omgiver sig med trofaste personer, ofte familie, og belønner dem med en del af rovet for at bevare deres støtte. Denne tilgang resulterer ofte i voldelige sammenstød, da man tager det, man ønsker, med magt. For at holde folk i skak anvendes offentlig udskamning og afstraffelse, hvor frygt er det primære styringsværktøj. Disse organisationer trives i kaotiske tilstande med lav stabilitet, hvor de er reaktionære og ikke særligt planlæggende.

Ravfarvet æra:

De ravfarvede organisationer, som dukker op efter de røde organisationer, opdager, at processer og regler er yderst effektive. De giver disse organisationer evnen til at skalere og sikre stabilitet. Det er i denne periode, vi ser store byggeprojekter som pyramiderne og Den Kinesiske Mur. Evnen til at planlægge på både mellemlang og lang sigt er nu også til stede, og man er bevidst om fremtiden. I centrum for de ravfarvede organisationer står processerne, som gør, at vigtig viden ikke længere er knyttet til én person, men til bestemte roller. Dette muliggør en “arvefølge”, hvor nye personer kan træde ind i rollerne og sikre organisationens overlevelse gennem århundreder. Fremtiden betragtes som forudsigelig ud fra fortiden – en lineær tankegang, der indebærer, at det, der virkede før, også vil virke nu. Ravfarvede organisationer drives af dominans og søger monopol, hvilket gør dem i stand til at skalere til globale virksomheder. Den katolske kirke er et afgørende eksempel fra denne tid.

I de ravfarvede organisationer tænkes og besluttes der i toppen, og der handles i bunden af hierarkiet. Arbejderne anses ofte som dovne, uærlige og uvidende, og de skal ledes med en "command and control"-tilgang. Systemet, organisationen og processen er i fokus, mens individet er underordnet. Det er her, ideen om at promovere folk til lederstillinger baseret på deres faglige kompetencer og netværk, snarere end deres menneskelige evner, opstår. Loyalitet forventes, og ens selvopfattelse er tæt knyttet til ens job. For at opnå stabilitet undertrykkes individuelle følelser og behov, og folk udfører deres roller og følger reglerne og normerne for at undgå udstødelse.

Orange æra:

Orange organisationer markerer en skillelinje i udviklingen af organisatoriske modeller. For det er i denne periode, at støbeskeen til de virksomheder, som vi ser så mange af i dag, er skabt. I dette stadie begynder man at anerkende, at verden er kompleks, og gråzoner mellem rigtigt og forkert opstår. Der er ikke længere kun én måde at gøre tingene på. Effektivitet og resultater bliver målestokken, og fokus skifter fra rene processer til også at inkludere projekter. Beslutninger træffes baseret på, hvad der kan give det bedste resultat, og målet med livet ses nu som at komme foran og opnå succes.

Industrialiseringen og oplysningstiden skabte grundlaget for de orange organisationers fremkomst, især efter Anden Verdenskrig, hvor innovation, forskning og entreprenørskab blev centrale. Denne fase medførte betydelige fremskridt inden for sundhed og levealder, men også udfordringer som grådighed og overforbrug. Autoriteter blev mindre absolutte, og eksperter blev de nye vejledere i forståelsen af den komplekse verden. Individer fik frihed til at forme deres egne roller og jagte personlige drømme og mål, hvilket skabte et materialistisk verdensbillede, hvor det konkrete og målbare blev vigtigere end det spirituelle.

I de orange organisationer ser vi et skift fra "command and control" til "predict and control". Ledelsen formulerer overordnede strategier, der kaskaderes ned gennem organisationen som mål og milepæle. Afdelinger får frihed til at nå deres mål på deres egen måde, hvilket fremmer talent og kreativitet. Men denne struktur har også sine udfordringer, såsom en indbygget konflikt mellem kontrol og tillid, hvor frygten for at miste kontrol ofte trumfer tilliden. Beslutninger tages ofte langt væk fra dem, der påvirkes, hvilket kan føre til lav motivation og mangel på mening. Denne søgen efter vækst for vækstens skyld kan skabe en oplevelse af meningsløshed, især når individuelle mål ikke fører til den forventede lykke og opfyldelse.

Grøn æra:

I grønne organisationer skifter fokus fra de orange organisationers mål-jagt til en mere reflekteret og holistisk tilgang. I stedet for at se på, hvad der er rigtigt og forkert, har man nu mere nuancerede overvejelser om, hvad der virker, hvad der ikke gør, og hvad der er fair. Her anerkender man, at der er mere i livet end blot succes og fiasko. Grønne organisationer forstår og adresserer de bagsider, der kan følge med orange organisationers materialistiske fokus og stræben efter kvantitative mål. De grønne virksomheder ser, hvordan et overdrevent fokus på materialisme kan skabe ulighed og svække fællesskabet.

I stedet for at holde fast i en stram hierarkisk struktur, som ses i orange organisationer, stræber grønne organisationer efter at fremme samarbejde, konsensus og harmoni. Her betragtes hver medarbejder som en værdifuld ressource med unik viden, der fortjener respekt. Det handler ikke længere om at maksimere profitten, men om at finde en balance, hvor alle kan udvikle sig selv og bidrage til et fællesskab uden at føle sig fanget i et hamsterhjul.

Grønne organisationer er kendetegnet ved en stærk idealisme og en vilje til at bryde konformiteten. De udfordrer kønsroller, religiøse normer og patriarkalske strukturer og stræber efter at nedbryde hierarkiske barrierer, så beslutningsmagten fordeles mere lige blandt medarbejderne. Her er værdisæt og kultur ikke blot dekorative elementer på kontorgangene, men grundlæggende værdier, der guider daglige beslutninger og fremmer en meningsfuld arbejdsplads. Grønne organisationer opererer med en tredobbelt bundlinje, som inkorporerer sociale og miljømæssige mål sammen med økonomiske resultater, og dermed tilbyder en mere holistisk tilgang til succes og vækst.

I dag befinder mange organisationer sig i dette grønne evolutionsstadie, hvor fokus på bæredygtighed, retfærdighed og udvikling af individuelle potentialer er centralt for deres drift og kultur.

Fremtidens næste evolutionære spring

Når vi spekulerer over fremtidens evolutionære spring for organisationer, er det tydeligt, at de skal kunne håndtere flere samtidige udfordringer.

Frederic Laloux giver i bogen "Reinventing Organizations" sit bud på det med det, han kalder for tyrkise (Teal) organisationer.

Frederic Laloux beskriver teal-organisationer som fremtidens organisationsmodel, kendetegnet ved selvledelse, helhed og evolutionært formål. Disse organisationer opererer uden hierarkiske strukturer, hvor medarbejderne har autonomi og ansvar. De fremmer autenticitet og personlig udvikling og er drevet af et større formål, der inspirerer og guider deres beslutninger og strategier.

Og måske har han helt ret, men jeg tror, det er vigtigt, vi selv reflekterer over, hvilke udfordringer vi ser fremtidens organisationer skal løse, for derigennem at få en idé om fremtidens ledelsesparadigme.

Mine personlige refleksioner handler om, at næste evolutionsstadie skal give svaret på:

• Hvordan vi håndterer kompleksitet og hastighed i en verden, hvor store virksomheder skal fungere med en agilitet som små startups.

• Hvordan organisationer kan operere inden for de planetære ressourcegrænser.

• Hvordan organisationer kan skabe regenererende systemer, der ikke blot er bæredygtige, men også forbedrer de økologiske og sociale systemer, de er en del af.

• Hvordan vi træffer beslutninger i en VUCA-verden præget af volatilitet, usikkerhed, kompleksitet og ambivalens.

• Hvordan AI kan integreres sammen med menneskelig intuition og erfaring.

• Hvordan organisationer vil kunne fungere som en del af åbne økosystemer, hvor samarbejde på tværs af sektorer og brancher bliver normen.

• Hvordan organisationer og medarbejdere ikke blot overlever, men også trives i en verden præget af konstant forandring.

• Hvordan organisationer kan skabe dybe relationer i medarbejdergruppen og en ægte følelse af fællesskab.

Der er ikke et entydigt svar, men i min optik skal fremtidens organisationer balancere både det resultatorienterede og relationsbaserede, mens de inkorporerer teknologiske fremskridt og menneskelige værdier i deres kerne.

Hvis vi tager udgangspunkt i det grønne evolutionære stadie, skruer ned for elementerne i de røde, ravfarvede og orange organisationer og i stedet skruer op for elementer som relationer, tillid, regenerativitet, ansvarlighed, økosystem, kollektiv intelligens sammen med kunstig intelligens, ja, så nærmer vi os måske noget, som kan give os omridset af fremtidens ledelsesparadigme. Men hvad er dine tanker? Hvad tror du bliver kendetegnende ved næste evolutionære stadie?

Hvis du er interesseret i flere tanker om fremtidens arbejdsplads så læs også Drømme om et bedre arbejdsliv - 17 afgørende ord. (milleschou.com)